A continuación de muestran 5 vicios (disfunciones) que pueden aparecer en los equipos de trabajo, extraídas del libro Las 5 Disfunciones de un Equipo de Trabajo de Patrik Lencioni.
1. Primera Disfunción: Ausencia de confianza. Surge de la falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, ello imposibilita la construcción de los cimientos de confianza.
La confianza es “la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. A juicio del autor, cuando los miembros de un equipo se sienten cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos y de esa manera se pueden centrar completamente (energía y atención) en el trabajo y dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.
Para construir confianza el líder debe ser capaz de mostrar genuinamente su propia vulnerabilidad y crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad, ni siquiera de manera sutil.
2. Segunda Disfunción: Temor al conflicto. Al carecer de confianza los equipos son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente, recurriendo por lo tanto a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Sin embargo, el conflicto es un tabú en muchas situaciones, en particular en el trabajo, donde se gasta mucha energía en evitarlo. Es bueno distinguir conflicto productivo de conflicto destructivo y personal por el poder. En el primero, lo central es que (apasionadamente) tiene como propósito producir la mejor solución posible en el menor lapso temporal. Dice el autor que “irónicamente, los equipos que evitan el conflicto para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos”.
Para que aparezcan los conflictos productivos, el líder tiene que controlar su deseo de no perjudicar a los miembros del equipo y no interrumpir prematuramente desacuerdos que impidan que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por si mismos los conflictos.
3. Tercera Disfunción: Falta de compromiso. Al no airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
En un equipo el compromiso depende de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembros, incluso de quienes votaron en contra de tal decisión. La gente se marcha de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.
La falta de compromiso tiene entonces dos causas: el consenso y la certidumbre. Respecto del primero los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr una decisión que se acepte, aunque un acuerdo completo sea imposible, lo que pasa porque todos se sientan escuchados y considerados en sus opiniones. Respecto del segundo, los grandes equipos son capaces de unirse tras una decisión, aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta, “mejor una decisión que ninguna”.
Los líderes deben sentirse cómodos ante la perspectiva de adoptar una decisión que finamente puede resultar equivocada. Y, el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y respete el programa establecido.
4. Cuarta Disfunción: Evitación de responsabilidades. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
En el contexto de los equipos responsabilidad significa “la disposición a los miembros de un equipo a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al equipo”. La esencia de esta disfunción es “la falta de disposición para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles”
El líder debe alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. Una vez que el líder ha creado esta cultura de pedir responsabilidades debe estar dispuesto a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla.
5. Quinta Disfunción: Falta de atención a los resultados. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la agenda propia, cuando cada miembro del equipo sitúa sus necesidades individuales (como el ego, desarrollo de carrera, reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.
El líder debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si las personas advierten que el líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.
(Fuente: Carlos Díaz Lastreto, extraído del libro Las 5 Disfunciones de un Equipo de Trabajo de Patrik Lencioni )
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